El trabajo en equipo es cada vez más valorado en las organizaciones. Símbolos y frases importados de la escena deportiva son cada día más comunes en las empresas. El concepto de coach hoy está en boca de todos. Todos queremos un coach para que nos lleve más allá de nuestros límites.
Bill Cambell, “El coach de Silicon Valley”, fue un formador de líderes, pero sobre todo, un cohesionador de equipos. Detonó e impulsó organizaciones icónicas que lo han valorado, en cuanto aportes, en cifras estratosféricas “the trillion dollar coach”. Su aporte fue claro en Apple, Google, Facebook, eBay, Twitter y otras tantas organizaciones y personas. Sus lemas y frases empatan con los principios más tribales de la cooperación y la colaboración. Sabía que el éxito es una consecuencia de la unión del grupo y de la visión compartida. Abogaba que el ego y el deseo de sobresalir de manera individual eran lastres en las organizaciones. Convenció a muchos directores generales de salirse cuando su sombra manchaba a su organización.
Alguna vez ofrecí una reflexión inspirada en una persona que me marcó para toda la vida: Edmund Carpenter. El tema de aquella plática era algo que, a falta de mejor descriptivo y de un referente claro, lo llamé el liderazgo tribal. Basado en algunas lecturas de antropólogos, particularmente de estudiosos de cazadores recolectores y del brillante antropólogo Paul Clastres, me pareció claro distinguir que el liderazgo en esas sociedades se construye desde la acción. Las cualidades de la persona se juegan en su relación con el grupo. El líder tribal se fundamenta en el prestigio y éste se gana con las cualidades que los demás destacan en él. El chamán y el cazador son elegidos por las cualidades que otros ven en ellos y reconocen. Ese elemento es muy parecido a la manera en la que se da el liderazgo en el juego de los niños, en la cáscara de barrio. Así, el líder tribal no es posición ni jerarquía, es un prestigio que abraza tus cualidades como persona. He pensado que esas cualidades de Ted (como llamamos todos sus amigos a Edmund) fueron altamente impactadas cuando vivió con los esquimales. No tengo pruebas de ello, sólo intuiciones que se hilan con pequeñas conversaciones.
Edmund cumplía a cabalidad el principio de liderar con la acción. Cuando lo conocí, él y su esposa financiaban una expedición en Siberia, lo que menos ostentó fue jerarquía. Hacía todas las tareas, como todos los que estábamos ahí que nos pedía Vladimir, nuestro director de la expedición y, además, proponía nuevas. Desde las más triviales como recoger basura durante las caminatas en el ajado y desgastado poblado de Tiksi y cargar las maletas de todos; hasta las más estratégicas como apilar la madera de la excavación para calcular la dimensión del material usado en las habitaciones de los cazadores de hace 10,000 años o el rescatar huesos que se los llevaba el río. Él siempre fue el primero en llegar y el último en irse: tomaba las palas, las escobas y sacaba nieve y tierra. Alguna vez notó mi cansancio y me arrebató la pala que tenía y, con compasión y empatía me dijo “toma un descanso, yo te cubro”. Su interés era que el grupo fuera mejor, que el resultado fuera mejor. Se interesaba por conocer a todos y siempre respetaba su dignidad e integridad.
Cuando investigo más sobre Bill Cambell encuentro muchos paralelos de lo que hacía con esos principios de lo que llamé el liderazgo tribal. Bill fue realmente un coach surgido de un equipo de fútbol americano, un jugador y un entrenador que por azares del destino llega al mundo de los negocios y aplica lo aprendido en la cancha a las salas de juntas y a los comités. Principios como el de la seguridad psicológica, según el cual los integrantes de un equipo sienten la contención necesaria como para tomar riesgos porque saben que bajo ninguna circunstancia serán rechazados o castigados por sus acciones, aunque éstas sean fallidas, siempre y cuando lo hagan bajo la óptica del equipo. Así, en esa base se vuelve a un principio también tribal: no hay mandos, todos son responsables de todos y el fin último es lograr algo que todos quieren. En cierta manera el que ostenta una jerarquía gana más responsabilidad sobre los demás. Es como el principio ético de que el líder guerrero debe ir al frente de la batalla.
Lo interesante de Bill Cambell y de Edmund Carpenter es que no quisieron ser protagonistas. Fueron tramoyistas de grandes obras y pocas veces salieron en el escenario principal. Ted fue fundamento a obras académicas como la de Marshall McLuhan: en alguna ocasión publicó un libro con el nombre de éste para que su amigo recibiera las regalías, porque Marshall estaba en el quirófano. En otro momento, se encerró años a dar orden a una obra monumental: Social Symbolism in Ancient & Tribal Art, sólo porque creyó que el legado de Carl Schuster tenía que ser conocido.
Bill no publicó libro alguno. Sus ideas quedaron anidadas en las empresas y las personas que tocó. En el libro que Erick Shmidt, Jonathan Rosenberg y Alan Eagle hicieron en honor a Cambell (Trillion Dollar Coach) escriben que además de la innovación, un pilar del cambio es:
Que los equipos actúen como comunidades, integrando intereses y poniendo al lado las diferencias individuales. Que haya una visión (obsesión) colectiva centrada en que el bien de la organización está por encima de todo… El truco, entonces, es acorralar a cualquier «equipo de rivales» en una comunidad y alinearlos en una marcha hacia un objetivo común.
Algo que dicen que Bill hacía a la perfección era escanear las diferencias dentro de un equipo y buscaba cómo limar esas asperezas para salvaguardar el bien colectivo. Bill decía que una diferencia de los buenos y los malos gerentes era que los primeros tenían la misión de hacer mejor a su gente a través del coaching. Sus técnicas, a ojos de muchos rozarían el micromanagement: tenía reuniones semanales con cada organización y persona que apoyaba. Se aseguraba que el objetivo de la organización y de la persona tuvieran la misma trayectoria. Así nos dicen los autores de Trillion Dollar Coach, resumiendo las frases de Bill: “Tu título te convierte en gerente. Tu gente te hace un líder.”
Cuando había diálogos con Cambell sobre qué hacen los líderes, respondía cosas así:
¿Cómo atraes a las personas y las ayudas a prosperar en tu entorno? No es por ser un dictador. No es diciéndoles qué demonios hacer. Se asegura de que se sientan valorados por estar en la habitación contigo. Escucha. Presta atención. Esto es lo que hacen los grandes gerentes.
Si tu organización no está marchando a la perfección, pregúntate si todos ven hacia el mismo destino y van en el mismo barco resguardando la espalda del otro. Las organizaciones de hoy necesitan actuar más como la tribu de cazadores que sabía que del trabajo de todos dependía el llevar la comida al campamento. Vivimos en la era de la colaboración. Muchas jerarquías deben ser repensadas.
