En una conversación informal con Daniel González se dibujó una pregunta que me parece esencial para nuestro tiempo: ¿cuál es el propósito de la mirada antropológica en los negocios? La conversación, detonada por Eduardo Caccia, surgía de un artículo sobre la relación de la industria automotriz con la antropología. La mirada aguda de Dani se contrapuso con la mía: él argumentaba que lo importante era explicar cómo estaban cambiando los hábitos y las formas de consumo, su pregunta de fondo era cómo hacer frente a los cambios constantes. Mi perspectiva era que la antropología, si acaso tenía una gran misión, era reconocer aquello que permanecía: la explicación del comportamiento era comprender cómo, a pesar de dichos cambios, seguíamos respondiendo a fundamentos muy similares, a las mismas bases humanas.
Ante la discusión Daniel embistió con tres preguntas que me dejaron reflexionando. Este escrito es producto de estos cuestionamientos: ¿Pudo Kodak leer el cambio que lo llevó casi a su extinción? ¿Qué leyó IBM que lo hizo migrar a un negocio fuera de las computadoras? ¿Qué ocurrió que las personas comenzaron a usar taxis online?
Es probable, que como en muchas discusiones, ambos tengamos algo de razón (no me gusta perder). Parecería que, en todo caso, la antropología de los negocios se vuelve un mecanismo casi darwiniano a los ecosistemas socioculturales: ayudamos a la adaptación de esos organismos empresariales en sus entornos y nuestra misión es encontrar qué cambiar, qué eliminar y qué hacer que permanezca; en la adaptación está la paradoja constante del cambio y la permanencia. Organismos microcelulares han logrado adaptarse en millones de años de cambios constantes del ambiente y casi sin mutar; organismos complejos han desaparecido. La evolución biológica es una mirada interesante y una metáfora adecuada para comparar a las empresas.
En su extraordinario libro Fast Forward, Julian Birkinshaw y Jonas Riddersråle, dan cuenta de las paradojas en los que se encuentra el mundo de la gestión empresarial en el mundo actual. Para ello utilizan una mirada histórica que compara grandes fases y, haciendo uso de la llamada Paradoja de Ícaro, estipulan cómo los atributos que te hacen fuerte en una era serán las debilidades de la otra. Recordemos que en la fábula de Ícaro su habilidad para manejar y fabricar unas alas lo llevaron tan cerca del sol que no tomó en cuenta que el calor (cambio de contexto) derretiría la cera con la cual pegó el material, haciéndolo caer y morir. Su ventaja competitiva lo nubló a tal grado que no pensó en el contexto.
En ese mismo libro describen el caso Kodak, el cual me recordó Daniel con su pregunta. Kodak fue el Google de su época. Era la empresa más innovadora, cool y dominante de su entorno: era el T-rex de su era, pero no vio llegar un meteoro: se siguió enfocando en les impresiones individuales y no vio que comenzaría una época centrada en compartir imágenes virtualmente. Pasamos de la era Polaroid a la de Instagram. El ethos del tiempo asociado a la imagen sustituyó la impresión, antes compartida en álbumes, a la selfie de la red social. Lo que es más interesante es que durante las décadas de 1980 y 1990 Kodak invirtió sumas estratosféricas para desarrollar productos y servicios basados en la fotografía digital. Lo que no pudo hacer Kodak fue lo que el tiempo le ha atribuido a William Faulkner como consejo a los escritores: matar a sus bebés. Kodak sucumbió, al igual que Ícaro, por aquello que los hizo fuertes. Les faltó algo que Birkenshaw y Diddersråle llaman la destrucción creativa: cada acto de creación es también un acto de destrucción. A veces para sobrevivir tienes que matar aquello que te ha hecho exitoso.
Muchas empresas sucumben al pensar que el crecimiento se debe basar en aquello que siempre han hecho bien (perpetuando sus productos y servicios exitosos), y al intentar hacer más fuertes sus fortalezas descuidan las debilidades que serán su talón de Aquiles.
Ford y General Motors inventaron la línea de producción y la maximizaron con la especialización de áreas de producción, enfatizando la ventaja competitiva en la mano de obra y su capacidad productiva, poniendo la visión y la estrategia en las cabezas de la gerencia. Al poco tiempo Toyota innovó y estableció que el conocimiento, la innovación, y los cambios estratégicos, venían desde la línea de producción: aquellos trabajadores manuales también podían impactar en mejorar constantemente qué se hacía mal y bien.
En ese constante ir y venir, en el identificar qué debe de permanecer y qué debe destruirse, el antropólogo de negocios se juega su función al comprender la microescala (el individuo y sus interrelaciones) y la macroescala (el ethos del tiempo y la organización); tiene que aconsejar a los capitanes de cada barco cómo navegar hacia el futuro.
Ford y General Motors para adaptarse tuvieron que copiar el sistema de Toyota; hoy la industria automotriz se juega frente a un contexto en el que tal vez desaparezca el conductor. En el que tal vez el mismo auto pierda sentido. La información lleva a Google, Amazon y Tesla, a tener un panorama competitivo por encima o igual que quienes tradicionalmente han hecho coches.
Quizá la pregunta de fondo sea repensar en qué negocio está dicha empresa; preguntarse siempre en qué escenario estás jugando más allá de cuál es la infraestructura que has creado. Ésa es una de las bases.
Una de las genialidades de Steve Jobs cuando puso a iTunes en la cima de la industria musical fue transformar la lógica de consumo y tuvo una intuición muy adecuada: supo que la industria se movería de los CD’s (vender discos) a vender canciones. Cuando tuvo esa intuición hizo una apuesta descabellada: copió el hábito que la industria de la piratería estaba generando, descargar canciones. La lectura de ecosistemas y hábitos de consumo; la mirada de los “outsiders” es importante para comprender los posibles cambios a futuro. La ventaja de la antropología es que su mirada a detalle de las maneras de hacer y de pensar cuando se contrasta con los grandes cambios puede ser una ventana a los caminos posibles.
Pero las grandes intuiciones, esos procesos, de genialidad semejantes al que Jobs tuvo, aún siguen siendo un misterio en la toma de decisión. En Fast Forward se argumenta que la paradoja del mundo moderno es que vivimos en una época de sobreinformación y que la ventaja competitiva será conocerse a sí mismo, poder combinar una rápida lectura de los datos con la intuición de qué hacer con éstos.
El mundo de la industria de la información muestra la paradoja de tener tanta información que no sabremos distinguir entre lo que es realmente importante y lo que no. Esa misma paradoja la muestra Yuval Noah Harari en Homo Deus. La mirada hacia el interior del hombre, hacia lo que realmente nos hace humanos, hacia el conocimiento de nosotros mismos, es la gran pregunta de nuestro tiempo. La antropología, como disciplina del hombre, al igual que la psicología, el mundo de las emociones y otras disciplinas más holistas, como la meditación, pueden ser la puerta de salida a la ventaja competitiva de la época: tener más información no equivale a saber dónde ir.
