“Locura es hacer siempre lo mismo y esperar un resultado diferente.”
― Albert Einstein
Después de un arduo análisis, encuentras el problema raíz, seleccionas las acciones más apropiadas para prevenir el problema raíz, las implementas y listo. ¡Vamos por el siguiente problema en otro proceso!
Un mes después, te llegan quejas de que el problema que habías solucionado se está presentando de nuevo. Entonces, en una siguiente solución de problemas pones acciones sobre las acciones anteriores para asegurar que se sostengan. Y así sucesivamente el proceso se va haciendo cada vez más complejo, con procedimientos innecesarios (desperdicio), en el nombre de la calidad.
Y luego los gerentes e incluso lo ingenieros dicen ―Es que los operadores son muy indisciplinados. Quieren hacer lo que les da la gana.
Hagamos honestamente la siguiente reflexión: si a ti como ingeniero o gerente, se te pide invertir diariamente 30 minutos de tu tiempo laboral, en hacer observación de alguno de los procesos a tu cargo (gemba) por el bien de la calidad y la productividad ¿Lo harías sin fallas? ―En base a mi experiencia puedo asegurar que la respuesta correcta es “no.” Cada día habría una excusa para no hacerlo.
Después de implementar un cambio los empleados requieren generar el hábito, para poder hacerlo con calidad y productividad. Es mucho más fácil seguir haciendo lo que ya estas acostumbrado a hacer. Según el Dr. Maxwell Maltz, se requieren 21 días de repetición para que el humano cree un nuevo hábito. Entonces, no seguir al pie de la letra un cambio no significa que seamos una mala persona como suele pensarse.
Para que la persona genere el hábito necesita inicialmente hacerlo conscientemente hasta lograr hacerlo inconscientemente; sin pensar. Para esto, la persona requiere apoyo.
En el caso de la manufactura, donde un empleado repite y repite el mismo proceso por horas, no necesita 21 días para generar el nuevo hábito. Sin embargo, si se necesita un sistema que aseguré que lo esté realizando conscientemente hasta que ese nuevo proceso se vuelva un hábito (hasta que lo haga sin pensar).
El error más común es no dar seguimiento después de implementado el cambio.
He aquí los elementos o procesos que debe incluir el sistema para asegurar el sostenimiento de los cambios:
- Involucramiento, en el proceso de desarrollo del cambio, de las personas que realizan el proceso y de los dueños de éste (operador, lider, supervisor, gerente del área)
Lo que se busca con esto es que el cambio no les llegue de sorpresa, dar la oportunidad de compartir su punto de vista y sus sugerencias, y finalmente, que estén de acuerdo en los cambios antes de que el equipo empiece a trabajar en los mismos.
- Establecimiento de controles visuales para la identificación oportuna de anormalidades
Los cambios pueden necesitar ajustes después de ser implementados o pueden presentarse anormalidades imprevistas que deben detectarse a tiempo y escalarse para su resolución inmediata. De lo contrario, si nadie interviene cuando se presentan complicaciones, el operador optará por hacer las cosas como las hacía antes y, por lo tanto, se interrumpirá la curva de aprendizaje.
- Monitoreo por parte de los líderes (supervisor, gerente, agentes de cambio)
El monitoreo por parte de los líderes es de gran valor porque con ello envían el mensaje de que el cambio es importante para ellos y son ellos quien finalmente evalúan el desempeño de sus trabajadores. Además, es una oportunidad para ver anormalidades con sus propios ojos, tales como la falta de sincronización entre el departamento de materiales y el plan de producción, por mencionar un ejemplo.
- Procesos de solución rápida de problemas para atacar anormalidades o contratiempos que impiden llevar a cabo el nuevo proceso de acuerdo al estándar
Insisto, si el empleado se encuentra con contratiempos que le impiden lograr su meta, buscará hacer las cosas como sabe que puede lograrlas (los viejos hábitos), aún cuando éste ponga en riesgo su propia seguridad. Así que, debe haber un proceso de solución rápida de problemas.
En conclusión, así seamos operadores o el presidente de la compañía, cambiar nuestros hábitos es difícil. Y más difícil aún si no hay alguien que nos observe y que nos lo haga saber cuando estemos fallando. Por esa razón, para que un cambie se adopte y se sostenga, se requiere de la creación de un sistema en el que los líderes juegan un papel muy importante. Si el cambio no se sigue es porque no se implementaron los procesos necesarios para asegurar que los empleados pongan en práctica el cambio hasta que este se vuelva un hábito.
“El operador es una persona de carne y hueso igual que los gerentes, solo que en su caso hay más dedos que pueden apuntarlo.”
